变革的程序：先僵化、后优化、再固化。变革总会带来一些既定习惯和舒适区的变化，特别是在运作初期，对于既得利益者是比较大的冲击，只能削足适履，通过机制先固化使用，然后再逐渐结合自身特点做一些变化和固化。
“不破不立，没有改变就不会有破局，没有破局，就不会有新的增长”
战略规划不落地有很多原因，其中有一条是非常致命的，那就是空谈规划而不谈变革，战略解决的是“你凭仗什么打赢的问题”，与战略对应的策略如果只是原有基础上的修修补补，很难会出现比之前更好的业绩结果的。这是一个非常容易理解的逻辑：团队成员没有变化，管理机制没有调整，产品没有创新，流程没有进行优化，激励还是老样子，我很难相信你所谓的业务增长策略是有效的，这就是很多“伪高管”的真实写照，会喊困难，会喊口号，就是不会做变革。
变革是一个广义范围的变革，可以通称为管理变革，但是可以根据公司的发展阶段和需要做细化的分类，以华为为例，其比较大的变革有集成产品开发变革，集成供应链管理变革，财经管理变革，组织管理机制变革，人力资源体系性变革，销售管理变革等等，这些变革有着一个显著的特点，是以流程为牵引，组织能力增强为目的，围绕着客户，围绕着公司核心竞争力建设而展开的，这些变革是华为各个历史时期的战略的重要组成部分，没有这些变革，就没有现在的华为。如果你的战略管理内容中没有相应的变革内容，那么你的战略肯定是新瓶子装老酒，还是照旧，不会有太多根本性变化的。
很多企业都在内外环境的变化下寻求突破，以达到新的增长的目的，但是往往又害怕改变，这个是创业者本身的心态与格局决定的，我承认，不是所有的企业的变革都会成功的，但是一旦没有在形势较好的时候寻求突变，到了形势不利的时候往往就来不及了，经营就是管理，管理就是经营，我特别反对某些老师玩文字概念，把这两个本身就是一体的词硬是拆分开，经营管理就是要不断寻找突破口，找到新的客户或者新的市场机会点，在收入达到天花板的时候就需要从成本控制方面寻求突破，这全都是在做管理迭代和优化，这些优化与迭代就是变革，一种向外或者向内的变化，这种变化有可能为企业带来新的增长点，企业就是在不断的破局和增长的循环中不断扩大，而变革就是这个过程最好的发动机。
变革是伴随企业整个生命周期的，在公司初始阶段，变革主要是体现在老板个人的认知与经验上的，以一个人的改变而带动公司的改变，随着公司的发展，就需要以组织为单位进行相应的优化与提升了，这才有了各个专业板块的变革的需求的产生，但是这个是需要有先后次序的，变革不能求快和求全，一定是根据战略的需要，解决那个公司发展的最短的短板的，还是以华为为例，对于刚渡过生存期的华为，需要解决产品开发和内部凝聚力的问题，所以才会有IBM和人大的教授为华为分别制定IPD产品开发体系和华为基本法，即使是华为这样的公司，也不可能在同一个周期之内一起把研发、供应链、人力、战略这些模块一起来进行变革，那样的行为就是本末倒置了，让变革凌驾于战略体系之上了，组织的短板很多，不可能一起解决，需要根据公司的战略布局解决当下最紧急的那个部分。
对于变革而言，以下几点的思维方式非常重要：
1、企业是否具备找到问题根源的能力；
2、企业是否具备持续发现问题的机制；
3、高层是否具备紧贴一线的管理敏感度与风险管控意识；
4、企业是否有直面自己问题的勇气与文化氛围（自我否定与批判）。
能力、机制、意识、文化氛围是构成内部变革非常重要的基础，我们认为更重要的是核心高管对变革的认知与老板的决心。
内部如何变革：聚焦优化作战队形，优化作战序列，加快新陈代谢
内部变革到底怎么变，我们认为首先还是基于人与组织。任何变革的操作都离不开组织和个人，不管什么类型的变革，选合适的组织与人员来承担变革的责任是非常关键的，变革失败不能把所有原因都归集到所请的外部咨询机构那里，企业内部配合变革所调动的相关资源也是非常关键的。公司的一把手和相关部门的一把手永远都是变革的第一责任人。
在一线的组织效率提升变革中，华为聚焦在人员的使用上，强调作强作战的“弹头部”，高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位，借此优化总部的人员结构，这都是再强调优化作战队形，布阵非常关键。
任正非原话：“我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位”。
内部如何变革：聚焦阶段性的目标与达成措施
华为的变革总是会有很明确的目标和阶段性要求，比如针对上述一线的人员结构问题，华为提出的变革思路就是两个大的方向，一个是组织，另外一个是干部和人才。业务变革看起来好像人力变革，这其实不冲突，本质是一样的。
华为2019年对于优化一线作战序列，提升效率提出的变革思路如下所示：
1、组织：从代表处和代表处系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。
2、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的冗余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队，培训考试合格后再上战场。长期做确定性工作可以先列为专业类岗位，逐步覆盖。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。
为什么先从代表处改起？代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员，随着我们经验越来越丰富，管理工具越来越强，机关的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。任何变革都需要有具体的阶段性策略，分步骤阶段性实施。
内部如何变革：变革过程中培育“种子”非常关键
谁不想一夜之间完成既定目标，那是非常不现实的，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢改革，循序渐进，先培养标杆试点与变革种子是非常关键的。
我们在华为的时候，华为很多变革从代表处开始的（在中国是以省为单位的销售单元，在海外是以国家为单位的销售单元），当时的广东代表处承担了很多先行变革的试点要求，一批一批的机关专家奔赴现场跟踪和解决在变革中遇到的各种问题，积累经验并反复修改方案，直到修订的没有大的问题后，才在地区部、片区和全球逐渐展开。
内部如何变革：把握原则与底线变革是一件非常复杂的事情，我们可以参考华为变革过程中总结的一些原则，这对中小公司依然有很强的指导意义。
先僵化、后优化、再固化。
变革总会带来一些既定习惯和舒适区的变化，特别是在运作初期，对于既得利益者是比较大的冲击，只能削足适履，通过机制先固化使用，然后再逐渐结合自身特点做一些变化和固化。
变革的七反对
坚决反对完美主义！任总说：“我们搞流程的人不存在完美，流程哪来的完美？流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以他反对完美主义。
坚决反对繁琐哲学！我们在内部做流程变革的时候，如果一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是为什么不能干掉一个控制点？华为内部把这种做法叫做“川普流程”，就是要砍掉东西，反对繁琐。
坚决反对盲目的创新！反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习美国先进的企业管理理念。当年讨论过一个问题：华为是不是一个创新公司？回答是，因为1998年就创新过产品。但是一反过来问，哪项技术是你原创的？没有！一项都没有！统统都是别人的！这件事当时就把研发打得哑口无言。所以，华为在管理上不要盲目创新。
坚决反对没有全局效益提升的局部优化！你要搞变革是可以的，但是要打消很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给你一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要搞！
坚决反对没有全局观的干部主导变！主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？所谓成功的变革，就是当变革完成以后，老板想动谁就动谁，因为动了谁，业务都不会受影响，这就是业务变革真正的目的。
坚决反对没有业务实践经验的人参加变革！主导变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。所以在华为变革的过程当中，会邀请很多资深的顾问，比如当时有一个六十几岁的老头，以前在IBM做数据管理，退休了又去给美国政府做数据变革，我们请他来做顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还敢跟你业务PK，提出自己的意见，这就是经验的重要性。
坚决反对没有充分论证的流程进行实用！这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及到五个部门，五个部门涉及到五个岗位，我把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，把业务搬到这上面，看能不能跑起来？跑起来效果怎么样？大家配合得好不好？如果不顺怎么改？大家提出修改意见，最后验证完了以后再到我们的代表处去试运行，代表处试运行完了之后再做适当的推广，直到最后的全球推广，这就叫干跑。
变革过程中要注意建设管理抓手
有位伟大的企业家曾经说过，“经营企业就是经营人心”。对此，我深深表示认同，而“暖热人心”不是依靠毫无原则地妥协和放任员工就能获取的，人性中有着贪图舒适区的惯性思维，在现实生活中找到一个完全保持自燃状态的人实在太难了，而这类人员大部分就是老板或者核心高管，让普通员工保持自燃状态是需要激发与培养的。
管理中的很多制度与机制都是按照“不信任”原则去设计的，从这个角度而言，管理就是违反人性的。大家都想睡到自然醒，为什么要朝九晚五，特别是有些公司还弄996，要不是有考勤制度或者什么其他弹性打卡在那里约束着，光靠大家的自觉性是很难去协调所有人的频率的。
很多公司一想到管理，马上就联想到制度和规范，然后又建立一大堆的监控和监管机构进行“联防”，增加管理成本不说，孰不知，再好的防守也总是会有漏洞的。有位著名将军曾经说过“最好的防守就是进攻”，其实在管理上也是一样，制度是死的，不可能覆盖所有的场景和细节，而第三方监控大部分都是流于表面与形式，因为第三方就是“第三方”，他们很难明白当事人此情此景的发生根源，非常不幸的是，很多公司的HR就在扮演着这尴尬的“小三”。
有的公司是有这方面的意识，一般充当这个角色的部门是财务和人力两大体系，但是“成也萧何，败也萧何”，当这两大体系和业务融合不错的情况下，这个公司的管理“抓手”是相对有厚度和深度的，如果这两大体系被业务“架空”在外的话，这种公司越是狠抓管理就会越混乱。
数据运营管理体系是管理抓手的核心基础
我们再把财务和人力分开来说，一般而言，财务被老板批的情况会少于人力体系，因为财务是天然的数据信息汇总部门，有着扎实的财务经营理念的管理人员很容易用财务数据形成一套无形的公司“护栏”，保护着公司最让老板担心和操心的部分。
再看人力体系，如果没有确实可行的数据分析来源与意识，那么就无法真正理解和认识业务正在发生或者即将发生的状况，而人力又管着公司的薪酬、绩效、激励等要花公司钱的部分，这个钱发的值不值，人力在无财务数据与业务数据支撑的情况下，非常尴尬的就会卡在老板与业务体系之间，人力还是挺冤的。
员工数据化是一个非常理想的管理场景（华为在这个领域应该是国内企业学习的标杆），用数据来反应员工、管理者、组织的问题应该是客观和清晰的，冰冷的数据背后总是折射着残酷的现实。我想表达的就是：数据管理是公司头等大事，数据管理也应该是一把手工程，数据管理就是最好的管理抓手。
数据运营管理体系建设经验
公司的数据来源一般有三个大的方向：业务数据、财务数据、人力数据。如果按可预知性来排名的话，那么依次是业务数据、人力数据、财务数据，财务数据是最后的收口和总结，就像大部分公司的全面预算是起于业务部门而终于财务体系，而业务的预测数据又是人力与财务做深度分析的最重要的来源。
大部分公司的通用性问题：业务数据、财务数据、人力数据各自孤立运作，缺失综合数据分析管理体系。一般的管理模式是业务例行与财务对账，人力完全被动接受结果，业务活动与财务分析脱节，财务口径与业务口径相差较大，人力数据分析与业务活动脱节。
对于高层管理人员就会比较痛苦，估计不同部门送来的数据分析报告就已经看晕了，更不用说还可能自己要亲自操刀分析功能，当一个老板也是够辛苦的，缺少数据敏感性的老板更是“痛上加痛”。
我给出个人的一些数据管理经验，供大家参考：
1、有条件的公司可以成立数据管理中心，让数据管理成为驱动内部组织变革与经营增长的驱动器，让数据中心摆脱部门级别的意识形态，来源于业务而高于业务；
2、对于公司级别的重要数据规则应三方（财务、人力、业务）协同。比如说提成与奖金规则、经营体系的财务指标规则、收入利润确认口径、成本的归集办法、费用管理的科目设置等，严格管理数据输入端，让数据输入端也相对摆脱部门的意识形态；
3、建立数据关联分析机制。比如收入、成本、费用的三者关系以及预防管理，公司绩效薪酬系统与公司收入经营的关联管理与分析，业务端中前端、中台、后端交付之间的数据关联关系（研发计划-市场计划-采购计划-生产计划-安装交付计划-收入计划-回款计划的集成管理）。
4、根据不同的管理对象，设置不同的数据管理颗粒度和维度。结果类数据与过程类数据应该根据管理对象不同做相应的区别，不能“眉毛胡子一把抓”。在一定阶段，又想狠抓过程，又想狠抓结果，可能会造成三军过度疲劳，针对不同行业应该也有所区别。华为和阿里在这方面会有一些比较显著的区别，比如华为不像阿里那样强调“早开会，晚复盘"的极致过程追踪，华为从早期的月度考核，调整到季度，最后调整到半年度，而最重要的考核也是年度考核。华为是年终奖金制，早期阿里是提成分配制。早期阿里单体作战能力都很强，早期华为更多的也是依靠平台和团队的优势。但是两家公司都很伟大，都非常重视数据管理体系的建设。
5、数据管理体系建设不一定要依靠强大的IT系统。有条件用IT系统来提高数据共享与分析的当然更好，IT只是一种工具而言，再好的IT工具也要人把基础数据先输入系统才行，因此数据系统的建设重点是数据输入与来源的可靠性建设是重点，线下流程清晰与数据传递没有问题的情况下，再用IT系统来提高效率，不是看着别人用的数据系统好就去照搬，有可能是增加的更多的线下成本来实现的。
6、数据管理是一把手工程，要强化机要信息的保密性与安全性。各级部门负责人要建立最基本的数据观，特别是关于收益与成本部分的，数据的联动与分析要从上到下进行推动与设计、基础数据的架构要保持一定的稳定性。作为管理者，要清晰知道哪些数据是需要的，哪些数据是辅助的，哪些数据是不需要的。
我一直认为数据管理是所有管理手段的基础，没有数据作为依据，大部分的管理工具只能停留在表面，无法暴露其根源性的问题，是所有公司都需要去关注的。
变革是一场思维的革命，是管理意志的集中体现，理清思维是变革成功的重要基础，公司的能力提升在于不断“折腾”！
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