跳出“一抓就死，一放就乱”怪圈

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2022年5月4日08:48:35已关闭评论1,2921

作者 | 侯建英、李平

来源 | 聚焦与余光

ID | Insight-ABC

01 企业放权的源头与缺陷

从1924年斯隆通用汽车创建事业部架构，开启了企业内部放权的大门，为众多企业走向规模化与多元化发展提供了一个重要工具。企业权力主要是指决策权，而放权就是指决策权从权力集中转向权力分散。在斯隆之前的企业都采用了企业集权模式，而自斯隆之后各个企业纷纷效仿事业部架构。

到1950年，世界500强企业里有20%的企业采用放权制，而这一数字到1980年时增长到80%。但是，作为第一个“吃螃蟹”的人，斯隆有关企业放权的设计也存在诸多不足。通用汽车从一开始的快速增长，超越当时汽车行业霸主福特之后，到1960年，其企业放权结构设计的缺陷也开始显现，并开始制约通用汽车的进一步发展。企业放权结构令事业部变得尾大不掉；各种委员会越来越多，严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了主动创新精神。企业最高层与现实严重脱节，逐渐被事业部架空，融资成为企业高层最主要的功能；同时受到过时知识和专业技术的限制，陷入僵化，无法应对市场变化。

从斯隆时代到现在管理已经经历了近百年时间。如果说斯隆时代的企业放权是第二次工业革命导致企业规模化发展的必然产物，随着信息技术的进一步发展，企业的各种内部环境和外部环境业已发生天翻地覆的变化，是否需要放权已经不再是争论焦点，目前争论转为如何合理有效放权，包括如何将不同权力交给最适合的人，以及如何让多元放权有效互动，形成协同效应，因而既可获得放权带来的活力与创新力提升，又可规避放权可能导致的尾大不掉、失控、贪腐等问题。企业放权体系成为现代企业亟需解决的核心矛盾之一，即如何跳出“一抓就死，一放就乱”的怪圈。

02 企业放权的痛点与分析框架

我们认为，目前有关企业放权的理论与实践均有重大缺陷，其原因在于既没有严格区分企业放权的不同维度，也没能抓准企业放权体系的切入点。首先，我们明确指出，企业放权包括横向分权与纵向授权: 前者已实现制衡为主，而后者则以提升活力为主。

横向分权的目的是为了企业内部权力制衡，防止单方权力过大而妨碍企业整体目标的实现。企业主要通过横向分权，取得多种矛盾内部双方的平衡，如长期利益与短期利益你的平衡、局部利益与整体利益的平衡、经济绩效与社会效益的平衡、利润回报与市场份额的平衡、企业增长与企业风险的平衡、运营效率与运营质量的平衡等。

分权的各个部门分别代表具体矛盾的不同方面，需要能够在同一层级形成有效横向整合，“让麻花拧起来”。因此，横向分权是一种通过横向分工、彼此制衡、相互依赖、高度互补来确保企业发展方向基本正确的战略手段，也是公司治理的核心内容，例如董事会内部专业委员会分工、高管团队内部专业职能分工等。与此相对，纵向授权主要解决权力与责任在公司上层与下层的分配，通过高层加大对基层的纵向授权，有效激发基层组织的活力与创新力，实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”。

总体而言，企业决策权力结构可从两个维度分析，即集权与放权，以及横向分权与纵向授权。依据这两个维度，企业权力结构可以分为四个模式：

一是横向集权与纵向集权的搭配（例如CEO一言堂）；

二是横向分权与纵向集权的搭配（例如高管团队集体决策）；

三是横向集权与纵向授权的搭配（例如CEO与基层分享决策权）；

四是横向分权与纵向授权的搭配（例如基层员工高度授权）。

需要指出，虽然横向分权与纵向授权两者具有诸多不同之处，但它们共享一个核心主题，即打破企业最高层一言堂或少数高管的高度集权，因为高度集权很难保证企业长期持续健康发展。这一铁律在历史上已被充分验证，毫无例外。虽然纵向授权非常必要，对企业活力的影响最大，但同时它的风险也最大，尤其是当它与横向分权搭配之时。为此，本文重点探讨纵向授权，特别关注价值创造过程中决策方面的授权模式。

其次，我们明确指出，企业放权体系的切入点不是人们习惯认定的职能功能（例如，人、财、物等），而是业务场景。这是因为企业授权的目标是为了业务长期发展，也就是为了更好的“活下去”。

因此，精准区分业务场景 (business scenario) 成为授权体系设计的基础与切入点。这包含两大维度，包括场景层级与场景形态。

第一，我们依据价值链中价值创造过程划分四个场景层级：第一层是战略管理，可以类比军队中军委总部的职责功能，包括发展方向的抉择与把控，以及企业文化的形成与传承；第二层是专业资源/能力管理，可以类比军队中各个军兵种的职责功能，包括专业资源/能力的基础建设；第三层是区域资源/能力管理，可以类比为军队中各个战区的职责功能，包括区域资源/能力的综合配置；第四层是一线实操，可以类比为军队中各个前线作战部队的职责功能，包括围绕客户和技术的两大流程，以及流程中资源/能力的具体应用。

总体而言，战略管理的核心是与企业发展方向选择与多目标整体平衡把握有关的后方领导力，或称“后台”；一线实操的核心是与发挥活力与服务顾客有关的前线领导力，或称“前台”；将以上两者之间联系起来的正是涉及资源/能力管理的第二层与第三层，它们共同扮演赋能（enabling，广义定义包括“使能”与直接服务）平台,或称“中台”(第二层为“后中台”;第三层为“前中台”）的角色，为一线实操提供超越前台有限资源/能力以上的共享资源/能力。这种“前中后”配置的“三台组织架构”趋势在企业规模愈大之时愈加体现明显。从这一视角来看，企业纵向授权就是从第一层朝其他三层授权，越往下越迫切，也越难，而授权要求最为迫切、挑战最大的场景正是负责一线实操的“前台”。“让听得见炮火的人来呼唤炮火”指的就是这个最亟待解决的场景。

第二，除了划分场景层级，我们还需区分所有场景层级共同面临的场景形态。VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性）是从美军作战实践经验借用到企业管理领域的一个高频词组，是对业务场景的高度概括。目前，几乎各行各样都强烈感受到VUCA情境的巨大影响。此外，英国牛津大学商学院几位实践型教授提出另一个概括情境的词组TUNA （turbulent多变, uncertain不确定性, novel新颖性, ambiguous模糊性）。

TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。我们可以将“新颖性”理解为前所未遇的全新场景（例如新冠病毒），对此已有经验与知识基本失效，产生应对该场景的全新挑战。因此，TUNA对VUCA做了非常有益的补充，让我们联想到管理中经常提到的另一个词，即“盲点”（blind spot），也称“灯下黑”。如果这个“盲点”不具有“新颖性”，VUCA要素不足对企业管理产生关键性挑战。不管情境多么易变/多变、不确定、复杂、模糊，如果万变不离其宗，没有全新状况出现，我们依然可以采用我们熟悉的习惯性手段加以应对，可能会有短期、轻微的挫折，但绝不至于陷入长期困境与危机。

然而，如果产生全新状况，而过去行之有效的习惯性手段却因此失效，企业必然陷入严重困境与危机；如果不能及时找到创新手段，企业就会破产死亡。我们认为，将新颖性补进VUCA非常必要。我们将加入新颖性之后的VUCA改称为VUCA+（加入新颖性），并以它为中心概念构建我们的原创性解决方案与实施路径。

以上述分析为基准，我们将企业价值创造最为浓缩地概括为三类场景形态：

（1）低“VUCA+”；（2）中“VUCA+”；（3）高“VUCA+”。

第一类为低度“VUCA+”，其变化性、复杂性、不确定性、模糊性、新颖性等方面均低，代表业务场景高度可知可控。第二类为中度“VUCA+”，突出特征是业务场景在复杂性和多变性上大幅提升，但在不确定性、模糊性与新颖性方面变化不大，代表业务场景中度可知可控。奈特（Frank Knight）在1921年专著中将风险（risk）定义为部分可知，具备统计概率意义上的部分确定性；也就是说风险是指虽然经常变化，但可能发生的变化都曾发生过，已经被企业所认知，而且有一定规律，变化范围可控。我们可以通过这个特征将风险与不确定性区分开来。

与此相对，不确定性（uncertainty）是指完全不可知，具有高度随机性，因而缺乏统计概率意义上的部分确定性。这点恰好是中度VUCA+与高度VUCA+的分水岭。第三类为高度“VUCA+”，其突出特征就是在不确定性、模糊性与新颖性等方面大幅提升，代表业务场景高度不可知与不可控。一个蝴蝶有可能引发一场龙卷风，也可能不会，或者出现完全出乎我们预期的新状况，完全没有规律或概率依据可循，因此我们对此没有过去经验可依，令人完全束手无策。这与美国陆军四星上将斯坦利•麦克里斯特尔所著的《赋能》一书中对错综复杂的描述高度一致。

03 纵向授权体系设计与实施路径

我们曾在《探寻组织充满活力的密码》一文中提出了组织活力的冰山模型，将组织活力分成三层：执行力、改良式创新力与敏捷力、突破式创新力与凝聚力，此处不再赘述。这三层的组织活力也恰好与我们三类VUCA+场景形态所最需关注的活力一一对应，也就是说低度VUCA+业务场景最需要关注执行力；中度VUCA+业务场景最需要关注改良式创新力与敏捷性，而高度VUCA+业务场景最需要关注突破式创新力与凝聚力。

具体而言，从斯隆年代到现在经过近百年的发展，授权模式从传统不授权模式演变出来刚性规则授权（delegating）、弹性规则授权（empowering）、开放式高度授权（enabling）等三大新的模式，各自应对不同管控模式和组织活力的独特要求。事先需要说明，此三大授权模式在具体场景中不是绝对替代关系，而是部分替代关系，形成三大模式共存、但配置各异的多元组合体系架构 (configuration)。

刚性规则授权（delegating），是指权力行使的政策、原则、方式已经明确确定。被授权人按照刚性的规则严格行使权力，基本没有自主发挥空间。比如：我们在员工差旅审批规则明确规定什么职级员工出差到哪里应该采用什么交通工具、住宿什么档次酒店。那么审批人在费用审批时其实只在审核业务真实性，是不是需要出这趟差。而对于本次出差该花多少费用其实没有决定作用。在英文将这种类型授权称为delegating。可以看出，被授权人其实只是作为一个授权人的代理行使严格规定的有限权力。这种授权方式的特点是强管控、标准统一、效率高，但个体主动自由发挥空间极小。

弹性规则授权（empowering）指在一定的范围内，被授权人可以根据自己对业务的判断做出适度自主选择。这种授权方式可以使得在控制一定风险的情况下，让被授权人能够对业务做出敏捷的灵活反应。例如，年度的人力预算可以按照业务规模变化给出一个空间，被授权者可以按照自己对业务的预期进行预算使用。这种情况下被授权人有更大的主动权可以控制业务，所以通常员工会更有成就感，在心理上更容易得到激励，可以激发被授权人的主观能动性，在一定程度上支持创新力。同时我们也可以通过合理的弹性设计适度调节这种自我发挥的空间。因此这种授权方式可以将管控和快速应变这两个矛盾要素在一个较宽范围内取得不同程度的配置。所以，这在具体规则设计上也更考验授权设计者对业务的把握能力。

开放式高度授权（enabling）是指尽可能避免对被授权人约束，最大程度激发被授权人自由发挥创新力。通过文化价值观/愿景/使命与赋能帮助被授权人充分发挥独特能力，自我选择如何使用权力。这种授权方式的特征是弱管控、强赋能，激发创新力，通过凝聚力提升协作。

以上各种授权模式在对业务场景的管控程度、决策时效和创新程度上表现出了明显的不同，具体区别如下图：

将三大授权模式与三类VUCA+场景形态进行匹配，我们可以找到一个大致对应的关系：低度VUCA+场景形态更多要求刚性规则授权模式，中度VUCA+场景形态更多要求弹性规则授权模式，而高度VUCA+场景形态则更多要求开放式高度授权模式。需要指出，由于组织活力的基础来自一线实操与区域资源/能力管理两个场景层级，我们首先探讨三种场景形态在这两个场景层级的特殊要求，以便为此配置相应的授权模式。

低度VUCAN+场景形态（也就是人们常说的确定性场景）最需要执行力。低VUCA+场景典型的代表就是工厂的生产加工环节，也是泰勒时代实施控制型管理方式最成功的场景。控制型管理方式最典型的特征是由公司统一制定标准（最佳实践），所有员工按照统一的标准（最佳实践）执行。在工作上各个环节的员工不需要而且不能够随意改变操作方式。因为低VUCA+场景下按控制型设计的管理体系就像一架有成百上千个零件组成的运行良好的机器，随意改变一个零件的大小、运动方式可能带来系统的故障。低VUCA+场景下，所有的生产要素基本都是确定的，规则的设计就像汽车换挡，在什么转速下应该挂几档很明确，也比较容易被数字化，就像手动档很容易被自动挡代替一样。

最适宜低度VUCA+场景形态的是刚性规则授权模式，因为此时不需要主观能动性，当然也不需要个人发挥的空间。其实，我们也可以把这些刚性规则直接融入流程之中，由“流程”取代“人”来执行这个权力，甚至通过数字化的技术手段实现全部机器自动化处理。比如，华为在在框架合同下的PO接收确认、处理和开票等环节，对于什么PO可以接受、什么情况下启动开票，开什么样的票全部做了清晰的规则定义，并且融入到流程之中，所以不需要“人”再来行使这个权力。再通过一系列的业务标准化、简单化、数字化的建设，华为在某一大国家仅这一链条上的员工就从几百人降到几十人，作业的质量和效率却得到了大幅提升。

中度VUCA+场景形态在一线实操层级最为常见。复杂和多变是这类场景的典型特征。比如，生产物料的准备计划是根据我们对市场的需求和我们现有合同的交付进度的预测而确定的，而市场的需求和合同的交付进度是可能变化的，所以我们的物料准备计划要能够根据市场和交付进度的变化快速的做出调整。

因此，在这种场景下，我们需要弹性规则。采购计划具有一定弹性，现场人员可以随时做灵活调整，以便他们对不断变化的情况做出快速反应。类似的还有同一产品在不同区域的销售，客户的需求会发生变化，什么样的解决方案是最适合当下客户的解决方案都应该给予现场人员更大的空间，让现场人员当场决定。

在这种场景下，决策者往往需要对多种变化信息迅速获取，并能够迅速分析判断对下一步业务可能发生的影响，从而灵活采取适当反应。此外，常常出现一种情况是管理要素过多，超过了人脑可以处理的极限。比如我们上文说的采购计划。如果管理区域、产品种类太多，哪些区域、哪些产品发生变化到底会影响哪些方面难以预料，而搜集这些信息并进行处理的工作由人脑完成就会非常困难，往往成为我们决策失误的重要原因。此时人工智能就可发挥很好作用。阿里CTO、阿里云创始人王坚所著的《在线》一书把它称之为“机器智能”（即人工智能的一部分）。

我们非常认同这一观点。在替代人的繁琐脑力工作方面，机器具有优势，所能提供的算力是人脑的无数倍，而现实社会我们无法把多个大脑实时连线提供这样的算力。“机器智能”通过我们历史数据的积累可以分析情境变化的概率规律，做好提前预测，并对资源进行提前配置，当变化发生时也可找到一个最好的解决路径。

高度VUCA+场景最典型的特征是模糊性与新颖性。当我们进入一个全新业务领域时，摆在我们面前的到底是什么，哪些我们需要管理，哪些对我们是至关重要的，哪些不是，这些都没有过去经历的经验。当乔布斯开发第一代iPhone时，这个iPhone应该长什么样，应该具备哪些功能，完成没有经验可循，包括消费者的脑子里都没有。就像我们当年开发第一代汽车，如果去问当时的赶马车的人，他们很有可能说他们需要更好的马车，或者更好的马，而不会想到寻找替代马车的其他交通工具。这个时候需要的是突破式创新力。也就是我们在之前文章提到的第三层组织活力。

还有一个典型的领域就是业务连续性，在企业发展的过程中突然会遇到哪些不可预知的风险。比如华为突然遭遇的美国制裁，虽然之前也有些蛛丝马迹，但什么时候来，以什么方式来不得而知。当内部组织变得过于庞大、复杂之时，内部各个部门相互影响，也会导致发生一连串令人始料不及的变化，也可能导致高度VUCA+场景形态发生。

其实，在高度VUCA+场景形态下，目前数字化技术对我们的帮助也非常有限，而更多的还得依靠人的智慧，通过突破式创新力来解决。在高度VUCA+场景下我们面临一个艰难的选择。全新情况让我们可能面临更大的风险，按传统思路我们应该选择更强的管控，但更强的管控则意味着创新力的丧失，因而无法解决VUCA+场景下需要的突破式创新力。我们的建议是在这种场景下选择低管控的“开放式高度授权”（即几乎没有任何事先预定的规则，无论是刚性规则，还是弹性规则，因此其实是从管控为主转向赋能为主），给直接处理该业务的人员最大可能空间，尽量自由发挥创新力。当然，风险也不能完全没有管控，但是需要采用别的方式进行，比如授权方面更加侧重选择更有能力、更为适合的人员，类似“定制化授权”方式（而非传统“一刀切”授权方式）。

例如，对于全新业务可以选择“少将连长”负责，给予独特授权。此外，对于授权后可能带来的风险可以通过更为有效的风险管理赋能帮助现场人员，而由现场人员自主管控可能带来的风险。其实，这正是“前台”发挥有效作用的必要条件。

除了业务本身固有的一些不确定属性，例如生产较为确定，而研发、销售则相对不确定。此外，产业发展一般也会经历一个从高VUCA+向低VUCA+逐渐发展的规律，这往往也是企业在管理产业发展的一个必然结果。在一个产业刚刚开始的时候通常都呈现高VUCA+状态，接下来企业一定会去总结规律；行业逐渐成熟也导致高创新的必要性与可能性逐步趋缓，因此必然步入中度VUCA+情境。最后，企业为了降低成本，充分发挥规模化的效应，一定会对不确定性进行管理，使之确定化，特别是成熟产业，其创新空间越来越小，创新产生的大幅效益提升可能性也会逐渐变小。

正如华为轮值CEO胡厚坤在2021年博鳌论坛上关于5G应用的阐述。过去一年，华为解决了5G在不同场景应用的初步尝试，突破了0到1的瓶颈，在此过程中经历了很多之前没有想到的情况；现在开始归纳总结进入1到n，之后一定会去做标准化的动作。总之，随着产业周期的变化，授权方式也应进行必要调整。

最后，在授权的过程中也要考虑企业人员的成熟度以及企业的数字化程度，循序渐进。授权力度一般从小而紧到大而松逐步开展，同时在业务运营中不断优化。

需要特别指出，三个授权模式不是简单按照时间顺序被企业采用，更不是简单的替代关系。中国历史一直没有解决的管理难题就是“一抓就死，一放就乱”怪圈。这一怪圈表明，纵向授权常在完全集权与完全放权两个极端摇摆，无法找到有效平衡机制。

“一抓就死”的原因不言而喻，毋庸赘述，但“一放就乱”的原因却不甚了了。我们认为四个因素非常重要：

（1）授权动机源于懒惰，推卸责任；

（2）授权规则（包括刚性规则和弹性规则）设计简单粗暴，不能反映业务要求；

（3）误解不同授权模式可以相互替代；

（4）忽略不同授权模式的必要条件。例如，高度授权需要企业高度凝聚力为必要条件，否则必然导致“一放就乱”。

此外，放权体系设计的两大缺陷（即没有严格区分放权维度、没能抓准放权体系切入点）也强化了“一放就乱”。总之，授权失败的本源在于没有建立保证阴阳平衡（适当灰度）的规则与机制。

上面谈了适合第三与第四场景层级的授权模式，下面我们探讨对应第一与第二场景层级的授权模式。首先，战略管理本身依靠的是发展方向选择与多目标整体平衡把握方面的领导力，并不是授权所能解决的挑战，所以战略层面偏向不授权。

然而，战略管理的核心是方向选择与多目标整体平衡把握，但它与具体业务运营有着或多或少的联系。与业务运营的长期脱节会导致战略方向选择与多目标整体平衡把握方面的重大失误，所以战略管理最重要的职责是解决授权后如何能够保证在战略方向与多目标方面不失控。历史上通用汽车恰恰是因为运营授权出去之后，企业高层与业务运营严重脱节，没有更新陈旧的管理知识，因此对业务运营失控，无法发挥战略管理的指导作用。

战略管理的责任虽然主要在高层，但要通过共创与共识引入中基层的充分参与。战略生成的重点是把握正确的方向，以及多目标整体平衡把握，但这需要充分利用好中基层对业务变化的敏锐洞见，与中基层进行积极共创，确保方向正确与多目标整体平衡把握。战略生成之后的层层解码正是高层与中基层互动，达成共识的过程，以此确保每一层组织深刻理解战略，使战略可以落地到每一基层组织的具体工作之中。此外，在总体符合全局战略的基础上，也需要允许并鼓励局部战术方面的差异性与多元化。

战略管理的重点和难点是对多目标整体平衡把握，而局部战场也会在多目标之间进行平衡。更为挑战的情况是局部战场在多目标平衡时可能会偏离总体战略方向，同样具有挑战性的是总体战略方向也需要关注局部战场多目标平衡的终极结果，以便调整对其他局部战场的战略指导，或对总体战略方向进行一定程度的调整修正。

因此，我们需要特别注意避免战略管理在局部战场获得授权后产生对业务运营的脱节与失控。这就需要企业文化的大力建设，用全局共同价值观、愿景、使命加强整个组织的凝聚力。同时，通过如预算批准权这样一些抓手来控制防止业务总体与局部的失控。

在信息化技术发展的今天，我们可以通过运营体系数字化达到有效监管, 不但不必干扰一线业务，同时还能赋能一线自主运营。数字化之前的传统管控体制依赖层级汇报模式，目前大多数企业基本还是如此。

这一模式最大弊端就是增加一线不必要的额外负担。一线不得不化费大量精力准备向上汇报的材料，而且有时还因迎合机关领导口味导致一些业务流程变形。然而，高层未必能从下级汇报中得到完整、真实的信息。所以，数字化转型的核心就是把高层关心的信息直接埋点嵌入到反映一线全景、实时业务态势的数字化系统之中（例如，真正的“数字孪生” digital twin可将实体与虚拟融合、硬件与软件融合，形成人机融合，即人工智能与人类智慧的双向赋能co-affordance）。通过一线数字化工具的广泛使用，数字化转型既不干扰一线的运营，又满足赋能一线的需求，还同时留下关键记录，经由信息分析系统，使高层及时获取一线活动的精准情报。

此外，高层知识体系的刷新也非常重要，可以通过参与业务运营保持密切互动，以此更新业务知识，确保有效履行战略管理的职责。然而，高层不能越俎代庖，需要尊重中基层的权力。同时，高层可以通过部分参与对整体战略影响重大的业务项目，在业务实战中确保战略落地。

第一场景层级（战略管理）所面临的问题在第二场景层级（专业资源/能力管理）也有突出体现，尤其是在它与第一场景层级互动方面。这些问题也在场景层级前两层（偏向战略方面）与后两层（偏向战术方面）的互动也有不同程度的体现。

例如，资源/能力建设需要发挥平台优势，同时兼顾个性化需求。整体资源/能力的发展方向必由军委负责；共享资源/能力的专业基础建设（含人力资源）应由军兵种负责；共享资源/能力的区域综合配置则由战区负责；具体资源/能力的应用却由前台负责。由于篇幅有限，我们将重点放在第一层级（后台）与第四层级（前台）两大场景，而第二层级与第三层级（中台）场景在今后文章中深入探讨。

04 结语

总之，授权体系设计一定要紧密围绕业务本身进行，要基于对业务本质的深刻理解，在此基础上运用不同的授权模式，再配合不同的组织架构与数字化工具才能使得企业可以得心应手地应对外部场景不断VUCA+化、内部不断演化的整体而动态需要。

本文重点阐述价值创造领域的授权问题，尤其是该过程中业务决策方面，其中包括四个场景层级、三个场景形态与三个授权模式（排除“基本不授权”模式）的内在联系。由于价值评价与价值激励领域的授权问题与价值创造领域不同，包括目标与场景等方面均有明显差别，我们将在今后文章中阐述。此外，横向分权问题也在未来文章中探讨。

END

关于作者：

侯建英曾任华为运营商BG质量与运营部部长、LTC变革总监、海外子公司COO、海外大客户部长、海外投标业务部长。具有22年产品营销、客户管理、子公司管理以及企业管理体系建设经验。主导华为公司级重大项目 LTC变革方案的制定与落地执行，主导华为经营数据中台建设，华为变革管理实践者。“聚焦与余光”公众号（ID：Insignt-ABC）专栏作者。

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、“聚焦与余光”公众号（ID：Insignt-ABC）创始主编。

本文首发于《中欧商业评论》2021年9月刊